La selección de los ejecutivos, por mucho, es una tarea compleja. No es para menos; nada bueno sale de detener al CEO equivocado. De hecho, las estadísticas dan pruebas. Estudios demuestran que entre el 50% y el 70% fracasan dentro de los primeros 18 meses de la promoción a un puesto ejecutivo, ya sea dentro o fuera de la organización. Incluso, señalan que de esos, alrededor del 3% “falla espectacularmente”, mientras que casi el 50% “lucha en silencio”.
Otra investigación realizada por los socios senior de McKinsey, Scott Keller y Mary Meaney, también revela que las tres cuartas partes de los ejecutivos se consideran no preparados para un puesto debido a procesos de incorporación inadecuados.
En ese sentido, en busca de obtener más información sobre por qué fallan y cómo las empresas pueden detener el fracaso antes de que comience, una firma de consultoría organizacional y de liderazgo, realizó un estudio longitudinal de 10 años sobre el desempeño ejecutivo.
Tras revisar 2,600 entrevistas cualitativas en profundidad con ejecutivos de Fortune 1000, los resultados mostraron que el 76% de los nuevos ejecutivos indicaron que los procesos de desarrollo formal de su organización no eran útiles para prepararlos para su rol ejecutivo. Es decir, la preparación o inducción era mínimamente útil.
El 55% señaló que tenían poco entrenamiento y retroalimentación continua para ayudarlos a refinar su capacidad para desempeñarse en un rol ejecutivo. Otro 45% afirmó que tenía una comprensión mínima de los desafíos que enfrentaría en su nuevo papel dentro de la compañía.
Es así como los resultados concluyen que el fracaso de los ejecutivos en nuevos puestos de trabajo se debe a una pésima incorporación, una junta disfuncional, un elenco de apoyo débil, falta de experiencia en la industria y problemas de ajuste, según Harvard Business Review.
Fracaso, o solución, en dos pasos para la selección de ejecutivos
El patrón de un equipo sin conexión con el ejecutivo, independientemente de la industria o sector, da como resultado lo mismo. Es decir, un desajuste entre estilos de trabajo y prioridades, que pueden impedirle al nuevo integrante del equipo ser tan efectivo en su rol como lo fue en el anterior.
Como resultado, en cuestión de meses, el CEO queda excluido de las redes clave y pierde información valiosa, lo que reduce rápidamente sus posibilidades de éxito. El aislamiento inicia la espiral descendente de bajo rendimiento. No se trata de situaciones hipotéticas.
Al estudiar a más de 320 líderes en 36 organizaciones, Harvard Business Review encontró que los líderes externos fallan porque simplemente no trabajan bien con las personas de sus equipos. Como medida de acción, plantean dos situaciones que pueden ser vistas como problemas, o en su defecto, oportunidades de mejora.
En primer lugar, señalan que las empresas líderes están cambiando sus criterios de contratación, centrándose no solo en las habilidades y la adecuación cultural, sino también en la adecuación a la red. En otras palabras, en qué tan bien encajará la contratación potencial con la forma en que trabajan sus nuevos colegas.
Citan que cuando la inducción está centrada en el colega, puede mejorar el rendimiento en un 30% a los dos años. Asimismo, afirman que ese tipo de enfoque tiene más del doble del impacto que cuando solo se evalúa la cultura general. Por otro lado, las empresas también están cambiando la forma en que piensan acerca de los reclutadores que realizan la evaluación.
Según Harvard Business Review, menos de un tercio de los equipos de reclutamiento internos obtuvieron mejores resultados que las empresas externas al predecir un ajuste exitoso. Explican que, en la prisa por cubrir los puestos vacantes, muchos departamentos internos de reclutamiento no están incorporando su conocimiento sobre cómo funcionan los equipos existentes en la toma de decisiones de selección final.
En ese sentido, las empresas ahora utilizan firmas externas como expertos consultores, para ayudarlos a definir los requisitos de habilidades apropiadas, entre otros factores, en vez de identificar candidatos específicos.
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